Tengo un papel único en Business Insider. Uno que, en esencia, implica dos trabajos.
La mitad del tiempo trabajo en nuestro podcast "This Is Success," en el que entrevisto a personas líderes de su sector (o en su camino hacia la cima) y extraigo lecciones de sus éxitos y sus fracasos.
El resto del tiempo lo dedico a escribir en nuestro especial Better Capitalism, que explora por qué los líderes empresariales están empezando a concluir que ese acercamiento dogmático que da prioridad a los accionistas que ha reinado durante décadas debe ser reemplazado.
A medida que el 2018 se acerca a su fin, he tomado tiempo para reflexionar y extraer las conclusiones que más me han impactado durante este año.
Sarah Jacobs/Business Insider
Barry Diller, presidente de IAC, tiene una filosofía poco habitual para contratar personal: es mejor promocionar a un joven ejecutivo a una posición de liderazgo que contratar a un veterano que viene de fuera.
Así es cómo Anjali Sud ha terminado siendo la CEO de la compañía de vídeo de IAC, propietaria de Vimeo. "Pienso que cuando te ves forzada a salir de tu zona de confort, sales de esa curva de aprendizaje mucho más rápido y eso te forja antes como líder", me dijo.
Escuché una historia similar cuando entrevisté al CEO de Restaurant Brands International, Daniel Schwartz, que se convirtió en CEO de Burger King con 32 años con una experiencia escueta. Y de la exvicepresidenta de General Electric, Beth Comstock, quien asumió el rol de directora de marketing en General Electric a pesar de no haber leído siquiera un libro básico de marketing.
Todos estos invitados reconocieron que arriesgarse de esa manera puede acabar mal, por supuesto, pero me animaron a buscar oportunidades para las que en un principio podría sentirme reacio.
Hollis Johnson/Business Insider
Alli Webb convirtió un proyecto de peluquería en Drybar, un próspero negocio de salones con más de 100 locales en Norte América. Hizo esto con la ayuda de su marido diseñador, Cameron Webb, y su hermano, Michael Landau, que trabaja como comercial.
Al ver que su proyecto personal se convirtió en un negocio lleno de posibilidades, tuvo quedejar a un lado ciertas responsabilidades y asumir otras nuevas. Webb dijo que el avance más importante, en este momento, había sido dar un paso atrás y centrarse en las tareas en las que era mejor en aquel punto de su carrera.
"Si soy totalmente honesta, hay momentos en los que no estoy de acuerdo con las decisiones que se toman y esa píldora es muy difícil de tomar", me dijo. "Pero tienes que seguir adelante y aprender de los errores: mirar atrás y decir 'sabes, debimos hacer esto de forma distinta, pero hemos llegado hasta aquí'. Creo que es una parte del proceso de aprendizaje y crecimiento".
Hollis Johnson/Business Insider
Ryan Serhant no es solo la estrella del popular show televisivo de los Estados Unidos Million Dollar Listing sino que además es uno de los agentes inmobiliarios americanos de más éxito. El directivo apuntó que su equipo cerró acuerdos por un valor de más de 800 millones de dólares el año pasado.
Serhant desprende confianza y ha sido clave en cerrar tratos y conseguir clientes importantes. Pero me dijo que la mayor parte de su vida había sido torpe y tímido.
Cuando se mudó a Nueva York, tras la universidad, pasó de ser un actor con problemas a un agente inmobiliario. Un día decidió que haría lo que fuera necesario para ser un agente inmobiliario de éxito.
"Me vi obligado a desarrollar una piel más gruesa, a salir de mi caparazón y realmente tratar de crear una personalidad que se sintiera cómoda hablando con extraños, algo que me asustaba muchísimo cuando me mudé a Nueva York"; me dijo. "Y pienso que está habilidad para acercarme a cualquier persona que estuviera en al calle y preguntarle su nombre y que tal están, sin sentir vergüenza alguna, me ayudó en mis ventas".
Business Insider/Jessica Tyler
Jocko Willink and Leif Babin son excomandantes de los Navy SEAL y autores del libro La dicotomía del liderazgo. Ellos y su equipo trabajaron con 400 empresas desde que lanzaron su consultora de liderazgo, Echelon Front, en 2010.
Me dijeron dos de los errores más comunes en los nuevos líderes, que son aplicables a personas ambiciosas que no necesariamente tienen que estar en puestos de poder: piensan que tienen que saber todo desde el día uno y piensan que sus problemas son únicos.
Ambas cuestiones son peligrosas peligrosos porque no solo pueden conducir a ansiedad sino que los líderes empiezan a culpar a otros cuando las cosas no salen según lo planeado, en lugar de aceptar sus circunstancias y buscar ayuda de quienes ya han enfrentado los mismos desafíos.
También tuve la oportunidad de entrevistar a Willink para el podcast, y compartió conmigo una visión que parece muy simple pero que me ayudó a superar la maratón de Nueva York en noviembre, tras sufrir una dolorosa lesión en el kilómetro 7.
El entrenamiento en la marina es duro, explica Willink [un famoso Navy SEAL convertido en podcaster en EE.UU.], pero no hay nada especialmente profundo en ello. "Si estás ahí, tienes la capacidad física para acabar. Pero la razón por la que la mayor parte de los aspirantes no pasan las pruebas es porque el renuncian cuando el dolor o la incomodidad se convierte en algo que no quieren tolerar".
"Esa es la gran lección. No abandones", resume.
Hollis Johnson/Business Insider
Hace unos años,Larry Morrow fue una de esas personas que dejó la universidad para ganar dinero con su negocio de fiestas. Ahora, tiene una compañía de organización de eventos en Nueva Orleans con clientes como Drake y Mary J. Blige, así como un restaurante alabado por la prensa.
El emprendedor de 27 años me dijo que todo ello se había basado en las relaciones. "Me he construido una reputación por producir grandes eventos y cuidar de la gente", me explicó.
Finalmente, fue capaz de atraer a un cliente como Puff Daddy, por ejemplo, por la manera en la que trató a sus primeros clientes, que podrían haber estado lejos de las celebridades.
Hollis Johnson/Business Insider
Hay una cierta subcultura online de influencers que sugiere que dejar tu trabajo y empezar tu propia compañía es un cambio que puede hacer que cualquiera sea más feliz. Pero tras tener incontables conversaciones con emprendedores, veo que es un consejo horrible y que el mito de "emprendedor nato" se acerca más a la realidad.
Eddy Lu, cofundador y CEO de la marca de deportivas de alta gama Goat, me lo demostró.
Lu y su cofundador, Daishin Sugano, dejaron su empleo en finanzas para trabajar en varios negocios de aplicaciones antes de probar suerte con una franquicia de cremas. Todos ellos fracasaron, y mientas el negocio franquiciado se hundía, Lu tenía "todo tipo de deudas posibles"; contó.
"Tenía deudas en mi tarjeta de crédito, con mi exnovia, con mi novia en aquel momento", me explicó Lu. "Era horrible. Me despertaba en el medio de la noche solo con culpabilidad y estaba aterrorizado, si".
Pero como muchos otros emprendedores con los que hablé, Lu prefería vivir en ese espacio, controlando su propio negocio, que trabajando para otras personas.
"Para ser honesto, volver atrás hacia un empleo en una gran empresa hubiera sido peor que eso", me confesó.
Jamie Cody
Quizás conozcas a Bethenny Frankel por su papel en el reality show The Real Housewives of New York City. Pero lo que puede que no sepas es que lo ha utilizado para construir el imperio de su marca Skinnygirl, valorada en 100 millones de dólares.
Frankel nunca se propuso convertirse en una estrella de los reality shows, me dijo, pero lo utilizó a su favor como emprendedora. Su mejor consejo: no pierdas el tiempo en planificar tu trayectoria profesional porque no hay manera de que funcione y, en todo caso, evitará que tomes riesgos que te podrían beneficiar profesionalmente".
"Preferiría estar en la carretera, comenzar el viaje, ensuciarme y limpiarme y coger otro camino", me dijo. "Quedarse bloqueado y encontrar una manera de escalar por otro camino. Tienes que ponerte a andar y descubrir lo que quieres hacer, qué valor aportas y qué no".
Hollis Johnson/Business Insider
Adena Friedman empezó como becaria en Nasdaq en 1993 y, a parte de un breve periodo fuera de la compañía, transcurrió casi toda su carrera en el camino hacia la cima de la bolsa de valores.
Me dijo que había desarrollado un mantra simple que utilizaba como guía: "¿He alcanzado todo lo que podría haber alcanzado con las habilidades que tengo?¿He aportado lo mejor de mi misma al trabajo cada día, como el día uno?".
Simple pero efectivo.
Business Insider/Jessica Tyler
Stanley McChrystal, que se retiró con cuatro estrellas como general del ejército estadounidense en 2010, es recordado por revolucionar la manera en que Estados Unidos dirige sus operaciones especiales, lo que llevó al asesinato de Abu Musab al-Zarqawi, líder de Al Qaeda en Iraq.
En su libro Leaders, McChrystal dice que debemos abandonar la idolatría a los líderes. Incluso cuando no nos gustan nuestros líderes, tendemos a ponerlos en un pedestal, me explicó, y eso impide el progreso.
"Los líderes tienen su rol, pero los seguidores también tienen un importante rol y una gran responsabilidad", dijo. "Una gran responsabilidad en hacer su parte pero también en dar forma al líder. Ves al líder cometiendo un error ¿y no le dices algo? Fallas en tu trabajo. Y luego, cuando los ves fallar te conviertes en un engreído que dice: 'Si nunca pensé que era tan bueno, nunca fue tan bueno'. La culpa es tuya'".
Mike Blake/Reuters
Peter Diamandis es un emprendedor conocido por su trabajo en la exploración espacial y por fundar la X Prize Foundation.
Me dijo que cuando fue testigo del exitoso vuelo espacial de 2004 que apoyó con el X Prize sintió que había ayudado a cumplir más de una década de trabajo.
"Y recuerdo aquel momento", dijo, "tengo una imagen mental de lo que estaba pasando. La nave acababa de salir al espacio con éxito contra todo pronóstico, y aterrizó. Y sentí como si estuviera en la cima de una montaña que estuviera escalando durante 11 años. Recuerdo, cuando miré alrededor, todo lo que vi fueron picos montañosos todavía más altos. Así que hay que darse cuenta que lo interesante es el viaje, no el destino".
Bryn Lennon/Getty Images
Ha pasado una década desde que la Gran Recesión generó que la desigualdad se convirtiera en un tema de discusión habitual en Estados Unidos, y aunque la economía ha ido bien este año, la brecha entre el 1% y el resto del país se encuentra entre las más grandes que hayan existido.
H.W. Brands, un historiador de la Universidad de Texas, en Austin, que escribió el libro El coloso americano dijo que estamos en un punto que puede ser llamado, razonablemente, una segunda Edad Dorada, una referencia al periodo entre la Reconstrucción tras la Guerra Civil estadounidense y el principio de la Era del Progreso, a principios del siglo XX.
Brands tiene una metáfora muy útil para entender el porqué de ambos periodos. "La tensión entre el capitalismo y la democracia ha caracterizado la vida americana durante dos siglos, con uno y luego el otro reclamando el dominio temporal", dijo.
Piensa que la única manera en que podemos emerger de este estado de vasta desigualdad es igual que en el pasado: a través de una gran guerra o una adopción masiva de políticas de progreso que reduzcan el poder de las grandes empresas y las élites
"Mientras la gente tenga libertad para defender su propuesta, y mientras la gente sea libre para votar a favor o en contra de esto, entonces creo que la democracia puede volver", dijo. "Creo que el péndulo oscila y puede retroceder".
BCG
Decir que las grandes empresas tomarán decisiones en beneficio de la sociedad puede sonar bien, pero ninguna tomaría esa decisión si se viera afectado su beneficio. No son organizaciones benéficas, al fin y al cabo.
Pero Wendy Woods, uno de los socios principales de Boston Consulting Group, me explicó que no tienen que serlo. En este punto en Estados Unidos, tiene sentido que las compañías abracen iniciativas con criterios medioambientales, sociales o gubernamentales.
"Y yo creo que todo el impacto social nos permite llegar a un punto distinto donde se nos dice que no se trata solo de que las empresas sean un talonario, se trata de negocios buscando maneras de hacer un "mejor capitalismo" y maneras de crear valor para el accionista", me dijo.
Un informe en profundidad de BCG, que valora los efectos de estas iniciativas medioambientales, sociales y gubernamentales, concluyó que las iniciativas que lo habían hecho habían mejorado más sus resultados que las que no lo habían hecho. Para dar un ejemplo obvio de porqué esto tiene sentido, los programas de sostenibilidad no sólo benefician al medioambiente, sino que también reducen costes.
B Lab
Jay Coen Gilbert, el cofundador de la compañía de ropa de baloncesto, AND1, encontró una manera de que las compañías verifiquen y anuncien su dedicación a los programas con conciencia social a través del estatus B Corp. Con la B que significa Beneficio.
La compañía de Coen Gilbert's, B Lab, analiza a otras empresas que se postulan por el estatus B Corp y les garantiza una acreditación si se cumplen ciertos parámetros en cuanto a la forma en la que se benefician sus trabajadores, sus clientes, sus comunidades, el medioambiente y los accionistas. Hasta la fecha existen 2.600 empresas catalogadas como B Corps en el mundo.
La subsidiaria en Norteamérica de Danone, una de las mayores empresas de alimentación del mundo, es la mayor con certificado B Corp. El CEO de Danone, Emmanuel Faber, nos dijo que la certificación ha recibido un tremendo apoyo de sus empleados y había ganado frente a los escépticos accionistas. Además, añadió que el plan de Danone había ayudado a renegociar un préstamo bancario de 2.000 millones de euros con 12 grandes bancos a un menor coste.
"Así que esto es básicamente reconocer el hecho de que para Danone es mejor tener la calificación de B Corp que no tenerla", dijo. Por eso, ha planeado que todo Danone tenga la certificación en 2030.
Shayanne Gal/Business Insider
Steve Case, el cofundador y actual CEO de AOL, es líder del movimiento "Rise of the Rest", que incluye una red impresionante de los más influyentes inversores del país y gente de negocios que invierten millones de dólares fuera de Silicon Valley, Nueva York y Boston, tres áreas que reciben el 75% del capital riesgo.
"Son compañías nacionales e incluso de escala global", me explicó Case de las compañías en las que había invertido en todo el país. "Simplemente estaban en Louisville, o estaban en Chattanooga, pero no deberían tener ambiciones regionales, pueden ir más allá".
Exploré un proyecto relacionado, aunque uno con un alcance más pequeño y una escala financiera mayor, cuando fui a Detroit a ver al fundador de Quicker Loans, Dan Gilbert, y su proyecto valorado en 5.600 millones de dólares que ha transformado el centro de la ciudad.
Es posible que Amazon haya dominado el ciclo de noticias desde hace semanas, pero deberías esperar oír cada vez más historias sobre el desarrollo de ciudades estadounidenses que se dejaron morir en la era de la desindustrialización.
Joshua Roberts/Reuters
A principios de la Gran Depresión, el economista británico John Maynard Jaynes publicó su libro revolucionarioThe General Theory of Employment, Interest, and Money. En él diferenciaba entre valor a corto y a largo plazo y anotó que los mercados estadounidenses fueron diseñados para fomentar el primero sobre el segundo, a expensas de la sociedad.
Los economistas que presionaron contra las políticas de keynesianas en 1960 y 1970, como Milton Friedman, creían que intentar incorporar un bien social a la misión de la compañía era estúpido y que la única forma de beneficiar realmente a los accionistas era centrarse solamente en tomar decisiones que crearan valor para los accionistas, el resto caería en saco roto.
Las ideas de Friedman se afianzaron en los años 80, especialmente en los Estados Unidos. Se consolidaron todavía más a través de precedentes judiciales que establecieron la primacía de los accionistas como responsabilidad fiduciaria de las compañías cotizadas. Hubo un alza en la actividad inversora. El Premio Nobel, Joseph Stiglitz, me dijo que todo ello llevó a un reino tóxico de cortoplacismo.
Él piensa que la tendencia se está alejando de las ideasde Friedman, con líderes comoel CEO DE BlackRock, Larry Fink, diciendo que no hará negocios con compañías que carezcan de un propósito claramente definido más allá del aumento de valor para los accionistas, impulsado por un instinto de supervivencia. El crecimiento del PIB ha sido mucho más lento en las dos últimas décadas de lo que lo fue desde el final de la II Guerra Mundial hasta el 2000.
Es un viejo debate sobre el rol de las empresas en el mundo, y el equilibrio está cambiando una vez más.
"Como dicen en la Biblia 'No hay nada nuevo bajo el sol'", me dijo Stiglitz riendo, "Pero hoy hay un nuevo contexto".
